تجربه مدیر عامل بریتانیکا

کد خبر: 35381 0

تصمیم مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا برای توقف تولید مجموعه دایره المعارف‌های صحافی شده قدیمی این شرکت جنجال زیادی به وجود آورد. اما بریتانیکا برای اینکه پیشتاز بازار آموزش آنلاین شود، نیازمند تغییرات جامعی بود.

یک سال پیش، اعلامیه من مبنی بر اینکه شرکت دایره المعارف بریتانیکا تولید نسخه های صحافی شده خود را متوقف می کند، سر و صدای زیادی در رسانه ها ایجاد کرد. با وجود اینکه این روزها حجم گسترده اطلاعات از قلم و کاغذ به سوی صفحات وب و واحدهای دیجیتالی منتقل شده، اما توقف چاپ مجموعه کتاب های مرجعی که حدود ۲۵۰ سال به چاپ می رسیدند، موضوعی بسیار مهم تلقی می شد. در دفاتر شیکاگو این موقعیت چندان ناراحت کننده نبود. در حقیقت، کارمندان ما در این بخش از این خبر خوشحال هم بودند و آن روز را جشن گرفتند و با اراده ای قوی، دوره جدیدی را آغاز کردند.
ما از قبل منتظر چنین روزی بودیم. با توجه به اینکه مجموعه های چاپی ما درآمدزایی بسیار کمی داشتند و نیز با توجه به اینکه مدت ها پیش به سوی فرآیند نسخه های دیجیتال روی آورده بودیم، صحافی این نسخه ها به کاری سخت و پرزحمت تبدیل شده بود. این نسخه ها دیگر نمی توانستند حجم گسترده اطلاعاتی را که مشتریان ما تقاضا داشتند، دربر بگیرند یا طبق انتظار کاربر به روز باشند.
اعلام تصمیم ما واکنش های جالب و البته متفاوتی را در پی داشت. برخی شوکه شده بودند و از ما می خواستند به روال سابق بازگردیم. البته ما نیازی به بازگشت نداشتیم، چون ما عرصه را خالی نکرده بودیم و قرار نبود این کار را انجام دهیم. به هر حال، با اینکه به نظر می رسید بیشتر افراد می دانند چه اتفاقی افتاده بود، اما برخی دچار سوءبرداشت شده بودند. مفسرین معتقد بودند که ما خودمان را به اینترنت واگذار کرده ایم. در حقیقت، اینترنت این توانایی را به ما داده بود تا خودمان را احیا کنیم و کانال های جدیدی از کسب وکار را بگشاییم. گزارش ها حاکی از این بود که ویکی پدیا اطلاعات از هم گسیخته ای دارد. در واقع، ویکی پدیا به ما کمک کرد تا استراتژی کسب وکارمان را تقویت کنیم.

بریتانیکا در قدیم و حال
شرکت بریتانیکا در ۲۰۰ سال اول فعالیت خود بخش های ویراستاری جامعی داشت که از انواع ابزارهای دستی و مکانیکی تشکیل شده بود. آماده کردن هر نسخه جدید ابتدا چند سال زمان می برد و هیچ گاه نسخه ای در کمتر از یک سال آماده نمی شد. پس از آن، در دهه ۷۰ میلادی، محتوای دایره المعارف ها به یک پردازنده مرکزی انتقال پیدا کرد تا فرآیند به روزرسانی های سالانه ساده تر شود.
ویراستاران و مدیران قبلی شرکت دریافته بودند که اگرچه دیجیتالی کردن سیستم می تواند به روزرسانی مطالب برای چاپ را کارآمدتر کند، اما اینکه شیوه انتشار چه زمانی دیجیتالی می شود برای آنها مشخص نبود و این موضوع برای شیوه انجام کسب وکار ما که به صورت بازاریابی خانه به خانه دایره المعارف ها بود، تهدیدی به شمار می رفت. بنابراین در دهه ۸۰ خودمان را برای آن روز آماده کردیم، تکنولوژی های دیجیتال را آزمودیم و حتی اولین نسخه الکترونیک را منتشر کردیم. در ضمن، فروش نسخه چاپی نیز طی این دهه افزایش یافت و در سال ۱۹۹۰ کسب وکار ما به اوج رشد خود رسید؛ به طوری که ۲۰۰۰ کارمند فروش ما توانستند بیش از ۱۰۰ هزار واحد از مجموعه دایره المعارف ها را در آمریکا به فروش برسانند.

زمانی که کسب وکار فروپاشید
این مدل فروش در سال ۱۹۹۱، زمانی که خانواده ها درگیری های بیشتری پیدا کردند و برای بازاریابی به صورت خانه به خانه صبر کمتری داشتند و نیز کامپیوترهای خانگی به سی دی درایو مجهز شدند، با شکست مواجه شد. صحبت از تاثیر سی دی بر کسب وکار دایره المعارف، اغراق آمیز نیست. دایره المعارف بریتانیکا نسبت به سایر رقبا مانند وورلد بوک و آمریکانا، جایگاه ویژه ای در قفسه های کتاب داشت. اما سی دی ها این حضور بصری را که گواه برتری فیزیکی دایره المعارف های ما بود، از بین بردند. همچنین سی دی ها تقاضای جدیدی برای نرم افزارهای چندرسانه ای ایجاد کردند که تیم های ویراستاری و تولید نسخه های چاپی ما تجربه چندانی در مورد آن نداشتند.
در سال ۱۹۹۴ بریتانیکا نسخه الکترونیکی دایره المعارف خود را به صورت سی دی تولید کرد. قیمت تمام شده این سی دی ۱۲۰۰ دلار بود که تقریبا مشابه قیمت مجموعه صحافی شده ما بود. اما در آن زمان مایکروسافت، نوعی سی دی های دایره المعارف با نام « انکارتا» تهیه کرده بود که در بسته ای رایگان همراه با کامپیوترهای شخصی وینتل آنها را به عنوان کالایی زیر قیمت تمام شده و برای جلب مشتری به فروش می رساند.
این اقدام برای مایکروسافت بسیار مهم و برجسته و برای بریتانیکا مخرب بود. صرف نظر از کیفیت، فروش سی دی ۱۲۰۰ دلاری در رقابت با سی دی رایگان مایکروسافت که با یک کامپیوتر شخصی همراه بود، کار سختی به شمار می رفت. استفاده از نیروی فروش مستقیم، روش اشتباهی برای فروش سی دی دایره المعارف ما بود.
در همان سال، شرکت نسخه وب دایره المعارف بریتانیکا را که اولین وب سایت در رابطه با کتب مرجع بود، تحت عنوان بریتانیکا آنلاین معرفی کرد. این اقدام در آن زمان بسیار متهورانه بود. تا آن زمان، ناشران به اینترنت به عنوان مکانی برای انتشار کتاب های خود توجه نکرده بودند، چه برسد به اینکه کل کسب وکار خود را بر مبنای آن قرار دهند. البته اقدام ما پرریسک هم بود. می دانستیم که این اقدام نوعی خودکشی برای بازار نسخه های چاپی ما محسوب می شود؛ اما مقیاس آن را نمی دانستیم. فروش دیجیتال افزایش کندی داشت؛ در حالی که فروش نسخه های چاپی سقوط شدیدی کرد. این کاهش گیج کننده بود. فروش شرکت از بیش از ۱۰۰ هزار نسخه در سال ۱۹۹۰ به ۵۱ هزار نسخه در سال ۱۹۹۴ و تنها ۳۰۰۰ نسخه در سال ۱۹۹۶- سالی که من وارد شرکت شدم - کاهش یافته بود. مطمئنا، این آسیب پذیرترین دوره شرکت بود.

تغییرات اساسی
بریتانیکا در سال ۱۹۹۶ به ژاکوب سافرا، سرمایه گذار سوئیسی فروخته شد و من به عنوان مشاور برای آغاز تحولات اساسی مد نظر سافرا به این شرکت پیوستم. برای اینکه خودمان را با تغییرات بازار سازگار کنیم، باید چند تحول اساسی ایجاد می کردیم که در نهایت ده ها میلیون دلار هزینه برای ما داشت. دردناک ترین آنها، تغییر روش فروش محصولاتمان بود. نیروی فروش مستقیم بریتانیکا در مرکز ساختار کسب وکار ما قرار داشت و بخش گسترده ای از درآمد شرکت از این بازاریابی خانه به خانه که جهانی شده بود، به دست می آمد. اما این روش فروش منسوخ شده بود و بنابراین تصمیم گرفتیم آن را نادیده بگیریم و شکل های دیگری از بازاریابی مستقیم را به کار بگیریم. این بخش از کار را در اولین ماه های کارم پیاده سازی
کردم.
وقتی روش فروش را تغییر داده و بر بازاریابی مستقیم متمرکز شدیم، نکاتی را در مورد قیمت سی دی ها مورد بررسی قرار دادیم و در نهایت دریافتیم که قیمت تمام شده ما بسیار بالا است. ما ارزش محصولمان را بر اساس هزینه های تولید و محتوا تعیین کرده بودیم؛ اما مشتریان ما می توانستند با هزینه کمتر یا گاهی اوقات به صورت رایگان، به محتوای محصولات دیگر که به اندازه کافی مناسب بود، دست یابند. ظرف چند ماه قیمت را از ۱۲۰۰ دلار به کمتر از ۱۰۰۰ دلار و سپس ۱۵۰ دلار و در نهایت به کمتر از ۱۰۰ دلار کاهش دادیم.
پس از آن، منابع درآمدی آنلاین جدید را از اشتراک گرفته تا آگهی جست وجو کردیم و از خرده فروشانی مانند AOL بهره برداری کردیم تا سی دی دایره المعارف را به کانال های جدید مصرفی وارد کند. از آنجا که برند ما و کیفیت محصولات ما شناخته شده بود و مسوولان آموزشی آن را قبول داشتند، بر واگذاری اشتراک به دانشکده ها و پس از آن مدارس، از طریق بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم.
با اینکه در مسیر درستی قرار داشتیم، تجارت سی دی های ما هنوز مشکل ساز بود؛ چون در رقابت با انکارتا که رایگان بود، همچنان سود خالص بسیار کمی به دست می آوردیم. در طول این مدت ما یک کار را انجام نداده بودیم: کاهش سرمایه گذاری در بخش ویراستاری. از آنجا که کسب وکار ما دچار رکود شده بود، می توانستیم از نظر هزینه ای، به آسانی تعدادی از ویراستاران را حذف کنیم. اما کیفیت ویراستاری همیشه بخش ذاتی پیشنهاد ارزشی ما بود و می دانستیم که این موضوع در جریان گسترده اطلاعات ما را از بقیه جدا می کند.
اگر یک یا دو سال دیگر به همین منوال در بازار می جنگیدیم، بریتانیکا ضعیف تر می شد. اما همان طور که امید داشتیم، دسترسی به اینترنت گسترده تر شد و استفاده از سی دی که بزرگ ترین تهدید برای شرکت ما محسوب می شد، به واسطه توسعه دسترسی به اینترنت از رونق افتاد. بریتانیکا بار دیگر توانست رابطه مستقیم مستحکمی با مصرف کننده برقرار کند و تجارت اشتراک دیجیتال با جهش مواجه شد.

بزرگ ترین فرصت ما چه بود؟
دو حوزه مهم بعدی ما در اینترنت – یعنی دایره المعارف اینترنتی که از طریق آگهی پشتیبانی می شد و پورتال آموزشی برای مدارس – در نهایت با شکست مواجه شد، اما این امکان را برای ما به وجود آورد که بفهمیم اینترنت در مقایسه با سی دی، فضای تجاری بسیار مناسب تری به وجود می آورد، سود خالص بسیار بیشتر است و مجبور نیستیم برای پیروزی در رقابت، تخفیف های گسترده پیشنهاد کنیم. وقتی در سال ۲۰۰۳ به عنوان مدیر عامل شرکت منصوب شدم، تصمیم گرفتم بار دیگر در سایه فرصت هایی که دسترسی گسترده به اینترنت برای ما به وجود آورده بود، شرکت را متحول کنیم.
من و همکارانم به این نتیجه رسیده بودیم که تولیدات ما باید فراتر از کتب و سایت های مرجع باشد و باید یک تجارت آموزشی تمام و کمال به راه بیندازیم. گروه مشتریان ما در مدرسه با اشاره به نیازهایشان به ما کمک کردند. نیازهای آنها شامل کتاب ها و ابزار کمک درسی ارزان با توجه به برنامه آموزشی آنها بود که بتوان از آنها هم در مدرسه و هم در خانه استفاده کرد. ما برند و منابع ویرایشی در اختیار داشتیم تا بتوانیم این ابزارها را تولید کنیم. همچنین از فرصت بزرگی در آموزش آنلاین برخوردار بودیم و از این فرصت به طور کامل استفاده کردیم، به طوری که ده ها کارمند جدید استخدام کردیم و اکنون متخصصین برنامه های آموزشی در هر بخش کلیدی شرکت با ما کار می کنند.

مانعی که پشت سر گذاشتیم
ظهور و گسترش ویکی پدیا ابتدا موجب ناامیدی ما شد. باید اذعان کنم که موفقیت آن ما را غافلگیر کرده بود. وقتی مقالات، حامیان و بازدیدکنندگان این سایت روز به روز بیشتر می شدند و الگوریتم جست وجوی گوگل این سایت را به عنوان یکی از سایت های پربازدید نشان می داد، دریافتم که مانع دیگری بر سر راه بریتانیکا به وجود آمده است.
اما موفقیت ویکی پدیا موجب شد به جای اینکه ترس در خود راه بدهیم، در تصمیم استراتژیک خودمان برای کاهش اتکا بر منابع مرجع و تسریع فعالیت در بازار آموزشی مصمم تر شویم. ویکی پدیا کیفیت چندانی نداشت، اما کاربران به این موضوع توجهی نمی کردند و لغات ورودی زیاد و دسترسی آسان و رایگان باعث شده بود ما نتوانیم در مورد کمیت و قیمت با آن رقابت کنیم.
در نتیجه، به جای رقابت با ویکی پدیا بر کیفیت ویرایشی بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم و با استفاده از رویکرد برتری کیفیت بر کمیت، خودمان را از ویکی پدیا جدا کردیم. امروز بیش از نیمی از دانش آموزان و معلمین آمریکایی به محتوای بریتانیکا دسترسی دارند و پیشرفت جهانی ما به سرعت رخ می دهد.
طی پنج سال گذشته، به طور کلی رشد خدمات آموزش دیجیتال ما با ۱۷ درصد رشد مواجه بوده است. امروز بریتانیکا در همه زمینه های درآمد، سود خالص، کارمندان، محتوا و دسترسی در حال پیشرفت است و همواره برای سازگاری با شرایط و نوآوری های سریع آماده هستیم.

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR

برنامه های آموزشی خانواده دانش آموزان دایره المعارف درآمد رسانه رقابت سرمایه گذاری مد مدیر عامل شرکت

ارسال نظر

آخرین اخبار
پربحث ترین ها
سایر رسانه ها